Задумывались ли вы, почему сотрудники, работающие в иностранных компаниях, жалуются на некоторые проблемы на работе, про которые даже не упоминают их российские коллеги? Например, «не нравится мне наш иностранный заказчик, какой-то он нелюдимый, ни улыбнется, ни пошутит!», «новый начальник из Европы робот какой-то! Не отпустил меня вчера с обеда домой! А мне в налоговую надо было!», «позвал нового коллегу из Германии в ресторан, так сказать, проект обсудить, а он отказал! Сказал, что все вопросы надо решать на работе! Я к нему, как к человеку, а он вон как! Не понятно...» и т.д.?

Причем такое недопонимание с иностранными коллегами, прежде всего западными, отбивает всякую охоту на дальнейшее сотрудничество, а коллега просто записывается в разряд "мутантов", с которым лучше не иметь никакого дела.

Знаете, как говорят, если вы думаете, что разговариваете с дураком, то, скорее всего, про вас сейчас думают то же самое. Иностранные коллеги также часто с трудом понимают наше поведение и наши с вами поступки.

Если такое случалось с вами или вашими знакомыми, то данный доклад для вас. На нем я расскажу, почему мы иногда не можем найти причину и смысл поведения иностранных коллег и почему многим из нас они кажутся такими «странными».

Как развивать продукт, который никому не нравится?
Как принимать решения, если нет метрик и некому проводить эксперименты?
Как не превратиться в человека, который каждый день просто двигает карточки в Trello?

Я расскажу об этом и о других вызовах управления внутренними продуктами. Меня зовут Ольга, я больше 12 лет работаю в IT. Сейчас я руководитель группы продуктового развития в Operations компании Lamoda. Итак:

* Продакт-менеджмент в крупных компаниях. Почему это часто выглядит не так, как себе представляют после хороших бизнес-школ и курсов начинающих продактов?
* "Внешние" продукты (b2b, b2c, b2g...) VS продукты для внутреннего использования. В чем разница для продакт-менеджера? Почему может показаться, что идти развивать внутренний продукт не так интересно, как любой внешний сервис?
* Как на внутренний продукт смотрят бизнес-стейкхолдеры (спойлер: внимательнее, чем вы думаете). Как увидеть во внутреннем продукте business value / business fit и уметь их показать.
* "Работает — не трогай", или на что ради вас готов стейкхолдер. Как снизить страх перед изменениями и заработать кредит доверия.
* SNAFU: откуда берется продуктовый конфликт, как им управлять и чем он может быть полезен.
* Управление требованиями, управление ожиданиями и управление внутренним продуктом: в чем разница? В какой момент вы становитесь из менеджера продукта менеджером бэклога? Как этого избежать?
* Незаметное превращение из отважного рыцаря в ужасного дракона: немного о cамых опасных ошибках управления продуктом. Что нужно сделать для того, чтобы случайно не остановить всю разумную деятельность одним своим приходом на встречу? Каким нужно быть, чтобы не быть самым бесполезным человеком в компании?

Вы задаетесь вопросами:
* Сколько стоят изменения?
* Когда они окупятся?
* Как это работает?
* Сколько изменений можно запускать одновременно и как это работает?
* Как выжать из вашей трансформации максимум и не остановить бизнес?
* Почему изменения откатываются?

Мы ответим на эти вопросы вместе, я поделюсь советами и рекомендациями, а также расскажу истории из жизни, как это бывало у меня.

Волшебной пилюли не существует, самые лучшие слайды не продадут плохую компанию. Однако плохая презентация легко все испортит, так что лучше все-таки сделать её хорошо. На мастер-классе пройдемся по стандартному набору слайдов, проговорим, что писать, а что не писать, и как написанное вами прочтут другие.

1. Суть идеи. Коротко как выстрел. Простым и понятным языком. "Uber для мусоровозов". Вы должны объяснить, о чем идет речь, что это вообще такое. Иногда полезно рассказать ещё и зачем оно нужно. Иногда все очевидно.
2. Рынок. SAM, TAM, SOM - что значат эти заклинания, зачем нужны и как их считать. Инвестор хочет знать, до каких масштабов может дорасти компания. Вырасти в 2 раза или в 2000.
3. Экономика одной продажи. Инвестор хочет понять, а будет ли когда-нибудь прибыль, а не только выручка.
4. Исторические результаты. Что показывать и с какой точностью? А почему именно так? Инвестор хочет увидеть, что уже сделано, и как быстро вы бежите вперед. Команда (а не идея) оценивается именно по этому слайду.
5. Прогнозы. Понятно, что хорошие. Но насколько?
6. Команда. Обязательно подчеркиваем сочетание "умения" и "знания".
7. Предложение инвестору. Здесь ещё раз показываем свою вменяемость. Это тоже оценка команды.

Бонус-трек: вообще-то, основатель — главный инвестор в свое детище. Часто полезно посмотреть на него со стороны, глазами человека нейтрального.

* Можно ли обойтись без финансового планирования?
* Какие бюджеты надо составлять и зачем. CAPEX и OPEX для IT, почему это важно.
* Планирование текущих расходов — методы, убедительные для финансового директора и бизнес-заказчика.
* Планирование инвестиций в ИТ — разработка ПО, железо, модернизация, автоматизация процессов и т.д. На каком горизонте времени считать.
* Оценка эффективности инвестиций в ИТ — возможная или обязательная опция финансового планирования?

Рано или поздно у любого руководителя аутсорс-продакшна встает вопрос: сколько реально стоит час моего специалиста? И за сколько его можно продавать?

Есть разные подходы к формированию стоимости часа: сделать «среднюю по рынку», умножить ставку за час от зарплаты на число ПИ, платить разработчику х% от ставки часа — «а там за сколько купят» и т.д.

Каждый из подходов имеет свои подводные камни, например:
— На сколько часов делить ЗП специалиста? 164 ч? А отпуска? А болезни? А сколько эффективного времени заложить? А гарантийные и не оплачиваемые работы куда включить? А сколько рисков должно быть в ставке?
— Как учесть условно-постоянные расходы (УПР), если они постоянно разные?
— Как учесть менеджмент? А при аутстаффе?
И еще очень много подобных вопросов!

В нашей компании более 370 специалистов трудятся в единый момент времени, у нас большой офис в центре Москвы и при этом мы умудряемся держать рентабельность производства >=20%.

Я верю, что понимание структуры расходов и доходов и правильная математика, которая лежит в основе всего этого позволяет нам получать стабильную прибыль даже при постоянном интенсивном росте (практически х2 на протяжении нескольких лет).

В своем докладе я постараюсь рассказать, как мы этого добились, и раскрыть следующие тезисы:
* подходы к формированию стоимости часа: от затрат, от «среднерыночной», от ставки конечного специалиста;
* как разделить УПР на специалистов; инхаус и аутсорс;
* как правильно закладывать гарантийные работы, менеджмент, риски в ставку часа специалиста;
* что такое «оверхед», как его считать и для чего;
* что меняется при разных моделях работ (fix price, T&M, выкуп) и на что это влияет: менеджмент, кол-во часов для расчета, риски;
* нюансы при разных моделях работ: контроль сметы, таймтрекинг и таймшиты, простой специалистов;
* грейды по специалистам (зарплаты и ставки);
* контроль рентабельности с разной детализацией: компания, департаменты, отделы, команда, проект;
* система мотивации для разных ролей: топ-менеджеры (руководители компании/отделов), менеджеры/тимлиды;
* окупаемость и загрузка специалистов (это не одно и то же! давайте разберемся, почему).

Доклад будет сугубо практическим: с большим кол-вом примеров, таблиц, формул и экономическими обоснованиями каждого подхода.

Пошаговая инструкция, как начать тестировать гипотезы в разработке продукта, используя те инструменты, которые у вас уже есть: Google Analytics, Google Sheets и ни единой строчки кода. Мы взламываем GA, чтобы получить те функции, которые недоступны из интерфейса — возможность строить когорты и получать данные, которые позволяют отслеживать воронки внутри каждого инструмента и фичи, гибко подсчитывая интересующие нас действия.

Разберем несколько универсальных и частых примеров. Настроим автоматическое обновление и графики. Наконец, обсудим, как встроить аналитику в ваш продуктовый процесс, и кто может взять на себя эту роль, если в вашей команде нет выделенного аналитика.

В России постепенно формируется интерес к бизнес-моделям, ориентированным не на быстрый финансовый результат, а на долгосрочное существование и масштабные ценности — развитие, экологичность, социальную значимость. Естественно, что такой тип бизнеса имеет свою специфику в выборе рыночной ниши и целевой аудитории, развитии продуктовой концепции, выстраивании взаимоотношений с сотрудниками и партнерами. Основатель CUSTIS Владимир Рахтеенко расскажет о том, как на высококонкурентном ИТ-рынке ему удалось построить компанию, которая пару лет назад отпраздновала свой 20-летний юбилей.

Когда компания осознает свою идентичность и миссию, ей гораздо легче определить приоритеты и она не станет делать все, что «подворачивается», ради получения прибыли. Владимир расскажет:
- как CUSTIS работает над долгосрочными бизнес-сервисами и почему для проблемно-ориентированного бизнеса важно, чтобы каждый следующий проект был сложнее предыдущего;
- что такое клиенты и проекты «нашего типа» и по каким критериям компания понимает, действительно ли заказчику нужно запрашиваемое масштабное решение и готов ли он к сложной проектной трансформации;
- почему пять лет назад, на пике финансового успеха, компания начала разработку новой стратегии, с какими сложностями при переходе к созданию продуктов она столкнулась и что помогло вывести бизнес на новый цикл развития;
- что такое разделение успеха и совместная ресурсность компании и конкретного профессионала, и как CUSTIS ищет вовлеченных людей, способных к рефлексии и стремящихся к осмысленной деятельности.

Когда фокус внимания UX-дизайнеров переключился с массовых сервисов на узкоспециализированные системы, стало очевидно, что описывать портреты пользователей в стандартном формате можно, но довольно бесполезно. И это только половина беды. Вторая — в профинструментах нужно рассматривать не ключевые сценарии, а отдельные процессы, подпроцессы и микросценарии, из которых состоят самые разные рабочие (а не жизненные) ситуации.

Мы накопили уже достаточный опыт проектирования сложных профессиональных инструментов, чтобы поделиться своими наработками с широкой публикой. От использования социологических практик с изучением рабочего окружения до инженерного подхода, когда человек в системе обозначен нейтральной ролью.

Зачем вам нужно научиться думать, как инвестор? Потому что вы сами — первый инвестор своего продукта, вы первым начали тратить на него свое время и деньги. Если вы смотрите на свой продукт, как инвестор, то вам гораздо проще найти других инвесторов, потому что вы будете думать так же, как и они. Если вы думаете, что кто-то обязан поддержать хороший продукт — вы не получите ничего.⁣

Почему инвестиции имеют форму гантели? Почему лучше не искать рынок для своего продукта, а создавать продукт под рынок? Почему косвенные конкуренты страшнее, чем прямые аналоги? Почему не нужно быть умнее нейронной сетки? Почему так страшен ползучий улучшизм? Чем бизнес отличается от хобби? Как не свалиться в болото самозанятости?

1. «А был ли мальчик?» - Была ли у нас стратегия, и придерживались ли мы её? Реконструкция понятия.
2. "А нужен ли нам мальчик?" - Стратегии малого и микробизнеса - миф или реальность.
3. Способы выхода из ситуации неработающей стратегии: купить, узнать, не обращать внимания.
4. Стратегия ничто. Стратегирование - почти все. Устройство и ловушки процесса.
5. Элементы стратегической игры: поле, игроки, предметы и представления.
6. SOODA - Stop-Observe-Orient-Decide-Act и другие способы играть. Какие перки и тулзы нужны предпринимателю.

Путь развития Нетологии, как и путь любого нового бизнеса — путь проб и ошибок. Мы провели несколько пивотов, пару смен бизнес-модели, три венчурных раунда и один раунд со стратегическим инвестором.

Рассказ о 8 годах жизни предпринимателей. О росте от 2 сотрудников до 1000+. О продаже квартиры, машины и вложения всех личных денег в проект. О попадании в список "20 самых дорогих компаний Рунета" от Forbes с оценкой $72 миллиона. И выводах, которые мы из этого сделали.

* HR. Подбор и работа с персоналом на основании анализа конверсии воронок и анализа данных опросов.
* Оценка эффективности сотрудников. Рентабельность производства во главе угла, иерархическая вложенность целей сотрудников от топов до исполнителей, замеры рентабельности на всех уровнях. Принятие кадровых решений на основании эффективности.
* Client service. Обзвоны клиентов, сбор CJM, маппинг с внутренними регламентами, внедрение улучшений.
* Продуктовые метрики. Учёт продуктовых метрик в качественных KPI сотрудников. Нацеленность на качество продукта и учёт данных Client service в KPI.

Как и другие немаленькие продуктовые команды, мы долго думали, как правильно сгенерировать пул задач на полгода и синхронно планировать десятки команд, которые делают одну задачу? Как договориться команде из 15 продактов, чей бэклог важнее? Как погрузить и вовлечь разработчиков в планы компании?

Уже более трёх лет два раза в год мы выезжаем с менеджерами продуктов, дизайнерами, тимлидами и активными разработчиками на 3-5 дней за пределы офиса. Уезжаем в тайгу, откуда невозможно сесть в машину и уехать на ночь домой. Называются такие планирования интенсивами.

Приходите, я расскажу подробности: что мы там делаем, как готовимся и сколько это стоит.

Когда говорим о владельцах бизнеса, кого мы представляем? А как представляется бюрократ?

Все понимают важность процессов в производстве и проектной деятельности. Поэтому процессы обсуждают, оптимизируют, пишут регламенты и поднимают хайп. Процессы стали частью IT, хорошим тоном. А за кадром зачастую остается то, как процессы работают "на земле", как они исполняются, и служат ли целям организации. Работающий процесс и бюрократия идут рука об руку. Первое — признак зрелости организации, второе зачастую с ходу отвергается. Не любим мы бюрократию.

Говоря о процессах, недостаточно их разработать. Нужно внедрить в практику и сопровождать. Динамичный мир диктует ежедневные изменения условий бизнеса, и процессы должны успевать за изменениями. Это сложно, затратно и тоже процесс. Помочь руководителю может разумная, цивилизованная бюрократия.

В докладе обсудим практический опыт построения системы процессного управления производственной деятельностью по разработке ПО. О том, как правильная бюрократия помогла организовать работу 70 сотрудников подразделения полного цикла производства ПО от аналитики до тестирования.

Успех — всегда умение пройти по тонкому канату над пропастью. Важен баланс — формализация справа, креативность слева, мы в центре.

Articul Media — одно из ведущих digital-агентств на российском рынке. Компания являлась одним из основных подрядчиков по разработке digital-экосистемы Олимпиады Сочи-2014, включая олимпийский сайт. У нас более 100 наград российских и международных фестивалей рекламы, включая Webby Awards (интернет-оскар).

Но была одна проблема — дорастая до определенного размера, мы сдувались и откатывались назад. Мы росли вместе с рынком, но расти быстрее рынка не получалось.

Я расскажу, почему мы считаем долгое отсутствие HR-менеджера и HR-команды факапом. IT- и цифровой бизнес — один из самых человекозависимых бизнесов. Потому что от людей в нашем бизнесе зависит самое главное — выручка, а значит и прибыль. Чем больше людей — тем больше выручка. Чем больше людей, тем меньше прибыль на одного человека, так как падает управляемость.

Т.е. все бизнес-показатели зависят только от людей. И знаменитое 4P маркетинга тут работает не в полной мере. Что это значит? Это значит, если вы растете — вы все время набираете людей. И много ресурсов руководителей уходит на поиск, собеседования и адаптацию. Пока вы набираете новых людей, те, кого вы взяли раньше, уже успели выгореть или вырасти и хотят новых функций и новых зарплат. И на людей уходит еще больше времени. И так по кругу.

Что изменилось в нашей компании, когда я, как руководитель, осознала необходимость HR-функции в компании? Какие задачи были поставлены команде? И что из всего этого получилось.

Корпоративная культура — устоявшийся и понятный всем термин. Зачастую из-за внедрения для «галочки» отношение к ней у сотрудников варьируется от безразличия до ненависти.

Инженерная культура — это про другое. Это про такие вопросы, как:
* что такое хороший код?
* какими должны быть комментарии к pull request'ам?
* почему антипаттерны — это зло?

Инженерную и корпоративную культуры объединяет только то, что они всегда существуют вне зависимости от того, формализованы они или нет.

В докладе рассмотрим, почему так важно осознанно определить инженерную культуру, что в нее стоит включать, как внедрять и в чем основная сложность.

Вводная часть. Как подойти к определению модели продаж. Почему важно отбросить понятия «экологичности», «комфортной модели» и сосредоточиться исключительно на релевантных рынку конкурентных стратегиях.

Модель «Автоматические продажи». В каких случаях отдел продаж не нужен вовсе, а стоит прибегнуть к автоматическим воронкам и модели продаж, где клиенты закрываются сами.

Модель «Собственник и топы». Почему узкий круг ключевых лиц компании может самостоятельно достучаться до основной своей целевой аудитории.

Модель «Продавец полного цикла». Какие риски есть у этой модели, как корректно выстроить KPI и промежуточные точки контроля, как организовать капитализацию информации, чтобы не зависеть от конкретной личности продавца. Что важно предусмотреть при запуске этой модели и как обеспечить ее управляемость.

Модель «Кластер». Наиболее агрессивная модель, по которой продажи организовываются по принципу малых бизнес-единиц — кластеров, в каждом из которых один продавец и два координатора отдела продаж, обеспечивающих продавца потоком встреч.

Завершающая часть. Почему вам не поможет этот доклад. Несколько кейсов о том, как ошибки в построении отдела осознаются лишь после их совершения и можно ли их все же избежать.